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Infoblatt Unternehmensstrategien

Überblick verschiedener Strategien eines Unternehmens

Ein Unternehmen ist eine rechtlich und organisatorisch selbstständige Wirtschaftseinheit. Hier werden die Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit in einem marktwirtschaftlichen System zusammengefasst. Neben der Unternehmensorganisation spielt die Unternehmensstrategie eine herausragende Rolle. Die Unternehmensstrategie ist ein genauer, langfristiger Plan des Vorgehens, um die definierten Ziele eines Unternehmens, die sog. Unternehmensziele, zu erreichen. Durch die Wahl der Strategie versucht ein Unternehmen seine erreichten Vorteile auszuweiten und seine Macht zu vergrößern. Im Hinblick auf die Bandbreite der Produktion lassen sich folgende Strategietypen unterscheiden:

• Vertikale Integration
• Horizontale Integration
• Horizontale Diversifizierung

Die vertikale Integration regelt die vor- und rückwärtsgerichtete Expansion der Produktionsaktivitäten. Das bedeutet, dass ein Unternehmen z. B. auch das Verpackungsmaterial für die eigenen Produkte herstellt, statt diese von Dritten extern zu erwerben. Die horizontale Integration bezeichnet den Eintritt in neue Märkte mit bestehenden Produkten. Bei der horizontalen Diversifizierung werden neue Märkte mit neuen Produkten erschlossen. Hierbei werden beispielsweise auch bestehende Firmen aufgekauft. Weiterhin kann noch zwischen der am Aktionsfeld orientierten und am Wettbewerb orientierten Strategie unterschieden werden.


Aktionsfeld orientierte Strategien

Die am Aktionsfeld orientierten Strategien, also in den unternehmensinternen Bereichen, beinhalten folgende drei Strategietypen:

• Differenzierungsstrategie
• Diversifikationsstrategie
• Konzentrationsstrategie

Die Differenzierungsstrategie nutzen Unternehmen, um die eigenen Produkte durch besondere Qualitätsmerkmale von denen der Konkurrenz abzuheben. Das Ziel ist ein einzigartiges Produktimage und eine starke Kundenbindung zu erreichen. Deshalb haben manche Standorte in der Nähe wichtiger Stammkunden eine besondere Bedeutung. Die Diversifikationsstrategie besteht darin, Wachstumspotenziale durch eine Erweiterung in räumlicher Hinsicht (z. B. innerhalb bestimmter Regionen oder im Ausland) oder der Produktpalette zu erschließen. Damit soll die Anfälligkeit des Unternehmens bei Konjunktur- und Strukturkrisen verringert werden. So kann z. B. durch den Aufkauf im Zulieferbereich ein unternehmensinternes Verflechtungsnetzwerk zwischen den verschiedenen Produktionsstufen entstehen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist der zu erwartende Abstimmungsbedarf zwischen den Stufen und die funktionale Nähe zwischen den verschiedenen Produktionsfeldern. Dagegen wird bei der Konzentrationsstrategie eine begrenzte Zahl von Märkten und Produkten mit möglichst hohem Gewinnpotenzial ausgewählt. Diese Spezialisierung auf wenige Geschäftsfelder wird auch mit dem Konzept der Kernkompetenz umschrieben. Oftmals sind bei dieser unternehmensinternen Vorgehensweise räumliche Anpassungen verbunden. So ist es denkbar, dass einzelne Standorte aufgegeben werden, um Leistungen an einem Standort zu konzentrieren oder gar sämtliche Produktionsaktivitäten zu verlagern.


Wettbewerbsorientierten Strategien

Die wettbewerbsorientierten Strategien unterscheiden sich in folgende Typen:

• Kosten- und Preisführerschaftsstrategie
• Kooperationsstrategie

Die Kosten- und Preisführerschaftsstrategie hat zum Ziel, die Stückkosten unter das Niveau der Konkurrenzunternehmen zu drücken. Dazu werden verschiedene Maßnahmen ergriffen. Bekannte Möglichkeiten sind das Ausnutzen des unterschiedlichen Steuer- und Lohnniveaus, Einführung der massenhaften Produktion und die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsteilung. Deshalb kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb, bei dem jedes Unternehmen die größten Marktanteile erwerben will. Folgen sind meist eine Substitution (Ersatz) von Arbeit(skräften) durch Kaptial (Maschinen). An den meisten Standorten werden Arbeitskräfte freigesetzt, ohne die Produktionskapazitäten zu verringern. Genauso gut können die Produktionsleistungen auch an völlig andere, kostengünstigere Standorte verlagert werden. Diese Strategie ist besonders in der Landwirtschaft, Industrieproduktion und im Handel von Bedeutung. Im Gegensatz dazu steht bei der Kooperationsstrategie die Zusammenarbeit mit Konkurrenzunternehmen im Vordergrund. Derartige Kooperationen sind z. B. Joint Ventures oder strategische Allianzen. Ein Joint Venture ist eine Partnerschaftsunternehmung, bei der die beteiligten Unternehmen miteinander kooperieren und neben Kapital auch Technologie, Schutzrechte, technisches bzw. Marketing-Knowhow und/oder Betriebsanlagen miteinander teilen. Dagegen ist eine strategische Allianz zwar auch eine Kooperationsgemeinschaft, aber die Bindung zwischen den beteiligten Unternehmen ist nicht so fest. Meist wird nur in einzelnen Unternehmensfeldern miteinander kooperiert. Auf nationaler Ebene können sich die Unternehmen so gegen internationale Konkurrenz schützen. Kleinere und mittlere Unternehmen können auf diese Art und Weise gemeinsam erfolgreich gegen Großunternehmen konkurrieren. Durch eine Kooperation innerhalb der Wertschöpfungskette können die durch die kleine Unternehmensgröße begrenzten Kapazitäten ausgeweitet werden. Lokale Netzwerke können so beispielsweise auch Großaufträge abwickeln, ohne Gefahr zu laufen, sich aufgrund der begrenzten individuellen Kompetenz an so einem Auftrag zu verheben und zu scheitern.


Kritik

Nicht alle Unternehmen können jede Strategie erfolgreich anwenden. Nur wenige Unternehmen entwickeln sich etwa auf der transnationalen oder globalen Maßstabsebene und weisen somit eine Größe auf, um die oben beschriebenen Strategien anwenden zu können. Interessant sind hierbei beispielsweise Aussagen zur Errichtung von Zweigwerken in peripheren Räumen oder Wirtschaftsfördergebieten. Diese sind durch ein hohes Potenzial an ungelernten Arbeitskräften und fehlenden Forschungseinrichtungen gekennzeichnet. In Zeiten geringer Nachfrage werden im Allgemeinen in derartigen Regionen zuerst die Produktionsstätten geschlossen. In jüngster Zeit gibt es im Zuge umfangreicher Rationalisierungsmaßnahmen Schließungen von Werken in den altindustriellen Ländern und Neueröffnung von Betriebsstätten in sog. Niedrig-Lohnländern. Damit ist ein weiterer Anstieg der Massenarbeitslosigkeit in den traditionellen Industrieländern verbunden. Deshalb werden die Outsourcing-Maßnahmen ins Ausland als Unternehmensstrategie oft kritisiert. Die Wahl der Unternehmensstrategie ist im historischen Rückblick oft ein Ausdruck des Zeitgeistes. So galten Großunternehmen in den 1980er Jahren mit verschiedenen Produktfeldern als besonders nachhaltig. Oftmals hatten die verschiedenen Geschäftsfelder mit dem einstigen Kernprodukt des Unternehmens nicht mehr viel zu tun. Verfechter dieser Strategie waren der Meinung, dass bei einer krisenhaften Absatzsituation bei einem Produktionsfeld das Unternehmen die anderen Produktbereiche nutzen kann, um die Nachfrageschwankungen auszugleichen. Es hat sich jedoch herausgestellt, dass diese Strategie häufig fehlschlägt, weil zu viele Produktfelder zu viele unternehmensinterne Ressourcen in Anspruch nehmen. Deshalb sind die Unternehmer in den 1990er Jahre dazu übergangen sich auf die eigentliche Kernkompetenz des Unternehmens zu konzentrieren, also auf das, was die jeweiligen Unternehmen am besten können. Einerseits wurden ganze Produktfelder aufgegeben bzw. veräußert und andererseits unternehmensinterne Funktionen ausgelagert, um Kosten zu sparen. Die outsourcenden Unternehmen waren oft der Meinung, dass nicht nur Kosten eingespart werden können, sondern das Dritte die Leistungen auch besser erstellen können. In jüngster Zeit machen viele Dienstleistungsbetriebe Schlagzeilen, weil Leistungen ins Ausland verlagert werden. Das wird gemeinhin auch als Offshoring bezeichnet. Außerdem gibt es Tendenzen, dass einige Unternehmen ehemalig unternehmensinterne Leistungen wieder integrieren. Es hat sich herausgestellt, dass manche Leistungen nicht für das Outsourcing geeignet sind.


Literatur

BATHELT, H. & J. GLÜCKLER (2002): Wirtschaftsgeographie. Verlag Eugen Ulmer, Stuttgart.